¿Ha oído alguna vez la expresión "océano azul"? Renée Mauborgne y W. Chan Kim utilizaron esta expresión para demostrar un tipo de estrategia utilizada por algunas empresas, en la que el poder de la competencia simplemente no interfiere en tu negocio, y tienes un océano azul de posibilidades por delante. El ejemplo es utilizado por miles de escuelas de negocios y es quizás el ejemplo más excelente de una estrategia de innovación disruptiva, o al menos lo era, hasta el Coronavirus.
En esta analogía del océano azul, el coronovirus llegó como un fitoplancton, que empieza a crecer sin aparente preocupación, y cuando menos te lo esperas, ya ha transformado las aguas de tu océano en tonos magenta oscuro. El fenómeno es un indicador de eutrofización, o en buen portugués: destrucción del hábitat natural, o destrucción del valor generado en sí mismo.
No se equivoque, otras empresas beben de la misma fuente y han sufrido los mismos problemas, por ejemplo Azul Airlines, Ifood y Uber.
La estrategia del Océano Azul se basa en 4 grandes actividades:
- Elevar: ¿qué atributos pueden elevarse por encima del estándar actual (producto, precio, servicio, calidad)?
- Reducir: ¿qué factores se desarrollaron únicamente para hacer frente a la competencia y ya no son totalmente necesarios, por lo que pueden reducirse?
- Eliminar: ¿qué atributos se utilizaron como puntos competitivos hace mucho tiempo y ya pueden eliminarse (incluso reduciendo costes)?
- Crear: ¿qué factores no ha ofrecido nunca la industria y es el momento de crearlos, produciendo diferenciación y un nuevo mercado?
Para el Circu du soleil el análisis es más o menos así, según Renée y Kim:
Obsérvese que, si bien hay muchas explicaciones sobre lo que se hizo, poco se dice sobre cómo llegar a esas conclusiones, ni tampoco por qué elegir unas u otras. El libro ofrece ideas, pero no una metodología de análisis. No obstante, la idea del Océano Azul se basa en crear un producto cuyo valor sea tan alto que, sean cuales sean las condiciones, el cliente siempre pagará el coste del producto, una vez que se rompa el equilibrio entre valor y coste.
El análisis es fantástico, lo que justifica su adhesión por parte de varias escuelas de negocios, pero su adopción es difícil, y ahora parece necesario revisarlo. Como ocurrió con el trabajo de Kaplan y Norton sobre la herramienta del Cuadro de Mando Integral, los críticos del modelo señalaron que poco se dice sobre el impacto de los agentes externos en la cadena de producción, en parte por la complejidad, en parte porque aún no disponemos de herramientas establecidas para descubrir las "incógnitas", es decir: riesgos de los que ni siquiera somos conscientes o capaces de comprender -lo mismo faltaba en la Estrategia del Océano Azul-.
Aquí tal vez sea oportuna una reflexión sobre el propio modelo de negocio, mientras que la mayoría de las empresas que adoptan el Océano Azul tienen una cadena de valor impulsada por la entrega de un único producto/servicio de alto valor añadido, y por lo tanto vieron su valor desmoronarse, tenemos empresas tradicionales que fueron capaces de mantener sus operaciones en marcha y seguir generando beneficios (por ejemplo, Amazon). El mercado financiero, ya bastante acostumbrado a estas situaciones, nos da una lección simple y única: la diversificación es necesaria.
Una de las mayores lecciones que predico cuando ofrezco consultoría financiera es que mis clientes tengan una cartera diversificada. Las ponderaciones varían en función del perfil, pero normalmente la estrategia de Barbell es el camino a seguir: equilibrar los activos de riesgo con los de bajo riesgo.
Para una empresa, este análisis puede llevarse más lejos: Los activos de bajo riesgo representan aquellas actividades que dominas y haces bien, y que tienes poca o ninguna probabilidad de dejar de hacer. Los activos de riesgo son aquellas actividades con las que se tiene poca familiaridad y el riesgo de que no aporten ningún rendimiento es alto. Te toca entonces analizar los escenarios, desde el más optimista al más pesimista, y comprender cuáles son las probabilidades en cada uno de ellos.
Algunas empresas simplemente optan por asumir el riesgo, y quizás este fue el caso del Cirque du Soleil, después de todo las probabilidades de que una pandemia mundial detenga sus operaciones no parecen tan probables. De todos modos, aquí estamos viendo gigantes y ejemplos de innovación que sufren para mantenerse en pie, y ahora tenemos que analizar esto, y como buenos gestores de carteras aprender de los problemas de lo que este virus creó, y añadirlos como riesgos probables para el futuro.
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