Oigo a menudo "aquí aplicamos la agilidad, hacemos todas las rutinas", veo aún más a menudo empresas ahogadas en estas mismas rutinas, con el mismo miembro teniendo que participar en 3 diarias, cada una de 45 minutos. El manifiesto predica individuos e interacciones, no individuos y reuniones. Pero la aplicación práctica va mucho más allá de "organizar la planificación" u "organizar una revisión del traspaso".
Una de las reflexiones más enriquecedoras que he tenido en mi tutoría es precisamente la de la importancia del lado derecho del manifiesto ágil. Individuos e interacciones más que procesos y herramientas, producto de trabajo más que seguimiento de un plan....Nótese que lo ágil surge de una disconformidad con los modelos de gestión tradicionales, centrados en un modelo masivamente predictivo. Al PMI se le da la espalda como si fuera el modelo tradicional, pero eso es una falacia que tiene que desmoronarse. La primera guía PMBOK salió después de la primera publicación de prácticas como Scrum, Crystal y Extreme Programming, hacia mediados del 96, sólo cuatro años antes del Manifiesto Ágil, por lo que no había mucho de tradicional.
Pero este llamado "Tradicional" al que se opone el manifiesto no es una entidad, sino un modelo de gestión, que veía a las personas como máquinas, o como "los mejores activos de su organización". A menudo bromeo diciendo que los agilistas son una secta ortodoxa del Lean, tan en serio que han recreado todo el modelo de pensamiento centrándose exclusivamente en la entrega al cliente. Son tan ortodoxos que redactan sus planes de acción de la misma forma que los pide el cliente, abarcando toda la complejidad desde un punto de vista personal y parcial, aprendiendo a navegar por lo subjetivo para crear una lógica analítica, y de ahí extraer datos importantes para la mejora del proceso.
Pero ahí está la trampa: sólo se puede mejorar un proceso que existe, un producto sólo funciona con una documentación mínima para la colaboración y la interacción, la colaboración con el cliente se produce tras la formalización de un contrato, etc.
He oído muchas veces en mi carrera a gente sorprendida porque yo trajera un plan de entrega al iniciar un proyecto con prácticas como Scrum o Kanban, o incluso cuando traía un análisis de riesgos con un plan de contención, o cuando trazaba un proceso existente para que el equipo actuara con mejoras incrementales. La lista es interminable...
La agilidad es un área de gestión que puede utilizarse tanto para las prácticas operativas como para los proyectos, tanto para las áreas tecnológicas como para la construcción, tanto para el desarrollo como para los RRHH.
Lo que ocurre es que el mercado tecnológico creció exponencialmente en los últimos años, y era necesario crear profesionales muy rápidamente, y con ello el mercado se llenó de cursos preparatorios de "gestión ágil" donde lo único que se ve de agilidad es Scrum, y aún así sólo sus rutinas. Y buscando mejorar la experiencia de los alumnos, los formadores se centraron en dinámicas y coloridos murales, con varios temas diferentes, y dejaron de lado gran parte del contenido.
Lo digo como formador y como reclutador, varias veces durante las entrevistas veo profesionales que no han ido más allá de lo básico de "planificación, diario, revisión y retro", o que se arriesgan a hablar de un CFD pero apenas saben identificar los patrones de proceso que muestra el gráfico. Como formador, veo alumnos que llegan con múltiples certificaciones pero que nunca han visto ágil en la práctica o bien agilistas de una sola práctica.
Hay literalmente cientos de prácticas ágiles y docenas de prácticas establecidas, donde la mayoría de ellas ni siquiera tienen Diario, Revisión, Planificación y Retro, a veces incluso tienen una reunión estandarizada. La mayoría se centran en técnicas de innovación, con interacciones sencillas y ajustadas con el único propósito de mejorar la entrega de valor al cliente. De estas técnicas se derivan la gestión de la innovación, la gestión de la calidad, la gestión de los recursos humanos, la comunicación, la gestión de los beneficios, la planificación, la elaboración de presupuestos y muchas, muchas otras.
Lo cierto es que la Agilidad es pragmática, empírica, si tu equipo recurre demasiado al "de libro" o se juega todas sus fichas en las reuniones -y no en las interacciones- es muy probable que estés viendo un teatro de la agilidad, y no ésta en la práctica.
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