Comprender la idea de valor también implica comprender las formas en que se despliega el valor, de forma clara y dicotómica, en nuestra experiencia hemos comprobado que podemos dividir el valor en dos vertientes: Material e inmaterial
Por tangibles entendemos todos los tipos de valores que podemos contabilizar y tienen forma física: valor de mercado, rendimiento de la inversión, bienes materiales, margen de beneficio, etc. Por valores intangibles entendemos aquellos que no tienen una forma física, ejemplos comunes son: la marca, la cultura organizativa y la propiedad intelectual y las relaciones.
Es frecuente que los líderes no comprendan o tengan dificultades para comprender valores que son intangibles para la organización. Por lo tanto, en la medida de lo posible, hay que buscar la manera de hacer tangible esto último. Ejemplos de indicadores que proporcionan dicha capacidad:
NPS - Net Promoter Score = demuestra la satisfacción y fidelidad de los clientes con su producto/servicio, o hasta qué punto son fans suyos;
CES - Customer Effort Score = demuestra el nivel de esfuerzo del cliente con su producto/servicio;
CEV - Valor Emocional del Cliente = demuestra el nivel de emoción del cliente con su producto;
CSAT - Customer Satisfaction Score = Se utiliza para medir la satisfacción del cliente en un viaje de compra/servicio;
Una breve explicación de cada uno:
CSAT - Capaz de medir el nivel de satisfacción en un viaje de "compra". Se trata de una técnica de medición de la experiencia a corto plazo, que mide no sólo la satisfacción, sino también la fidelidad del cliente, basándose en criterios definidos por la propia empresa: lo que quiere medir. La escala de medición puede ser en percepción o numérica.
El NPS se basa en una única pregunta, normalmente del tipo: "En una escala de 1 a 5, ¿qué probabilidad hay de que recomiende este servicio a un amigo? Dicha técnica también utiliza la escala para hacer la medición y clasifica las opiniones en : Promotores, detractores y pasivos; la opinión de estos últimos no se tiene en cuenta para calcular la puntuación.
El CEV mide la parte irracional de la experiencia. El índice se puede dividir en: tristes y felices, decepcionados y encantados, inseguros y seguros, irrespetados y respetados, distantes y cercanos (opinioninbox.com, 2018) Por otro lado, la CES es similar a la CSAT, pero se centra en comprender el esfuerzo realizado por el cliente durante su interacción con el proveedor. El grado de satisfacción oscila entre Poco fácil y Muy fácil.
Otra forma de análisis, también conocida y difundida, es Servqual, que se centra sobre todo en la quinta brecha de calidad, pero llegaremos a ella dentro de un momento.
Cuando pusimos en marcha la oficina de valor, teníamos una máxima que utilizábamos cada vez que íbamos a trazar un nuevo flujo de valor: "si buscas valor, empieza por el dolor". Es una lógica que se deriva de la práctica Lean de "cortar a través de los residuos".
Una de las formas que utilizamos para generar datos e ideas sobre la forma en que prestamos el servicio fue examinar las 5 lagunas de calidad. Este método fue creado por Parasuraman (Parasuraman ET AL., 1985), que hemos adaptado en la imagen inferior (y en la historia) para explicarlo de forma más didáctica.
Cada Gap (agujero) se refería a una diferencia entre la expectativa y la realidad encontrada por el cliente en el servicio.
El primer Gap se produce cuando los responsables del servicio, o el equipo comercial, no comprenden las expectativas que el cliente ya trae consigo. Un buen ejemplo de ello es la famosa "bala de plata" de las oficinas de proyectos y consultorías, que resuelven cualquier problema.
La segunda brecha se produce cuando el servicio se especifica de forma distinta a las expectativas del cliente. Aquí hay un claro ejemplo de la falta de calidad en los pliegos, es como pedir un servicio de televisión por cable e internet, y llegan con la orden de instalar solo el internet.
La tercera es cuando el servicio prestado no se ajusta a las especificaciones del servicio. Es como contratar alojamiento en un hotel de 5 estrellas, y cuando llegamos descubrimos que el lugar es en realidad un albergue.
El cuarto se refiere a cómo se prestó el servicio y cómo se informó al cliente de estos servicios. Es como llamar al técnico informático para que actualice tu ordenador, cuando lo único que hizo fue actualizar tu navegador de Internet.
Y la quinta y última es la expectativa del cliente frente a su percepción del servicio. Es como salir a cenar a un restaurante famoso, sólo para descubrir que la comida sabe igual que las fiambreras que preparas en casa.
Por supuesto, esto no son más que simplificaciones, el modelo es más amplio y complejo que eso. La propia formulación de Parasuraman no tiene herramientas para las lagunas, y el propio autor en otro estudio propone una herramienta para la quinta laguna: el modelo Servqual.
En cuanto a los otros GAPS, los indicadores CEV, NPS, CES y CSAT pueden utilizarse para identificar los dolores del cliente en cada fase de su experiencia y, en función de estos dolores, proponer soluciones que puedan resolver este problema.
En nuestra experiencia, hemos observado que medir la parte irracional (CEV) de la experiencia puede ser muy útil para resolver problemas relacionados con la primera brecha, ya que el cliente traerá expectativas ajenas al servicio.
CES, por otro lado, puede tener una buena aplicación en la segunda brecha, demostrando cuánto esfuerzo sintió su cliente entre la comprensión de sus expectativas y los ajustes que se hicieron para la prestación del servicio. Si su sistema es burocrático para empezar, si a su cliente le interesa una serie de información, ésta es una buena forma de identificarlo.
La tercera brecha, por otra parte, puede abordarse midiendo la satisfacción del cliente con su propio viaje utilizando CSAT. Por último, la cuarta laguna está bien cubierta por el SPN, una vez prestado el servicio.
Cada uno de estos indicadores proporcionará a su equipo abundantes datos sobre el rendimiento de su empresa de cara al cliente, y está intrínsecamente ligado a la calidad del producto/servicio final.
Ya sabemos que el mundo está cambiando, estamos abandonando los silos entre proyectos y explotación, y estamos entendiendo estas actividades como intrínsecamente vinculadas. Comprender el concepto de valor y ser capaz de identificarlo en el recorrido del cliente es crucial para entender la mejor manera de satisfacer sus necesidades.
El modelo de análisis de carencias puede utilizarse tanto a nivel organizativo, es decir, de su producto/servicio con su cliente, como con los departamentos y la forma en que su empresa presta el servicio internamente, es una herramienta importante para identificar los puntos intangibles de valor del servicio prestado, centrándose no en el servicio, sino en la experiencia que está ofreciendo.
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