¿Se ha preguntado alguna vez si es mejor tener un buen salario o calidad de vida? En caso afirmativo, habrá conocido uno de los mitos más famosos de la gestión. Y es que una actividad no excluye a la otra, de hecho quizás el equilibrio entre la vida social y profesional sea uno de los grandes factores para el éxito profesional, y quizás ya hayas leído sobre ello, pero apuesto a que nunca has leído una explicación económica sobre la importancia de este equilibrio.
Nuestra forma de gestión ha evolucionado a lo largo de los años, en el pasado estábamos basados
Antes nos basábamos en la actividad artesanal, cuanto más producíamos, más ganábamos, necesitábamos garantizar el suministro, y para garantizar el suministro empezamos a controlar el tiempo que dedicábamos a producir y el tiempo que dedicábamos a vender.
Evolucionamos hacia un servicio de fabricación, los conocimientos para la producción de un bien ya estaban más extendidos, ya existía cierta especialización, la industria se centraba básicamente en la creación de bienes y, por tanto, la principal premisa de la gestión era controlar los costes.
Luego pasamos a una economía centrada en la fabricación de maquinaria, básicamente la especialización del servicio humano en clases específicas de trabajo, donde cada uno era responsable de una pequeña parte del todo, aquí nos importaba el servicio prestado, y nuestro enfoque era garantizar la calidad de ese servicio. El fordismo es un gran ejemplo de ello.
Aunque ya hemos pasado por estos sistemas de producción, las raíces de esta gestión aún persisten en muchas organizaciones, variando en función de la madurez de la empresa, al fin y al cabo se trata de un proceso casi natural de evolución de nuestra producción. Por eso algunas empresas siguen queriendo controlar el tiempo que un empleado dedica a cada tarea, otras mantienen una nómina de empleados subalternos buscando reducir costes y otras buscan supervisar cada trabajo que se genera para garantizar la calidad.
Esto no quiere decir que no debamos controlar tiempo, coste y calidad, al contrario, son parámetros fundamentales en cualquier proyecto, pero ¿dirigir la gestión de personas a este fin da resultados?
Según Joseph Pine, autor de "The Experience Economy", estamos viviendo una transformación de la industria, observando cómo se digitaliza cada vez más, y ¿qué debemos gestionar en la era de la economía digital? Según el autor, debemos centrarnos en la experiencia y gestionar hasta qué punto somos capaces de crearla. Por eso muchas empresas hablan de Experiencia del Consumidor y Experiencia del Empleado. Al fin y al cabo, no se puede crear lo primero si no existe lo segundo.
Imagínese si un empleado estresado, desmotivado y presionado se va a preocupar de captar al cliente, de crear una experiencia con él, de generar un "momento wow", simplemente no ocurre.
Dentro del Management 3.0 -una de las varias prácticas de agilidad organizacional que tenemos- aprendemos y utilizamos varias técnicas para conseguir motivar al equipo, técnicas que van desde entender los "motivadores que te mueven", jornadas de exploración, mapas personales y tableros de celebración, todo para crear un ambiente sano y estimulante, haciendo bien al equipo para que el equipo haga bien al cliente.
La idea que subyace a esta práctica es proporcionar un trabajo con sentido y propósito. Estudios, como el realizado por Shawn Anchor y Andrew Reece para Harvard Business Review en 2018 indican que 9 de cada 10 trabajadores aceptarían cobrar menos por hacer un trabajo más significativo, de hecho el 80% de los encuestados incluso aceptaron hasta un 23% menos de salario por hacer un trabajo más significativo. Lo que significa que el propósito es un motor tan poderoso que la gente aceptaría incluso ganar menos con tal de tenerlo.
Pero ahí está el truco, no es porque la persona aceptaría recibir menos por lo que hay que pagar menos, este conductor no funciona si la remuneración no es compatible con la condición social de la persona, y la razón de ello se ha explicado hace mucho tiempo con la pirámide de necesidades de Maslow, que básicamente descubrió una jerarquía entre las necesidades de las personas, donde básicamente hay que suprimir las necesidades de la parte inferior, y luego trabajar las necesidades de la parte superior. En la cúspide de la pirámide están la realización personal, la estima y las necesidades sociales. La base de la pirámide, en cambio, tiene necesidades de seguridad y fisiológicas.
Así pues, por mucho que dispongamos de técnicas que trabajen la noción de propósito, realización profesional, estima y un entorno acogedor, si no contamos con un equipo que se sienta económicamente seguro, nuestros esfuerzos serán en vano. Estaríamos siendo injustos, hablando de realización profesional, para personas que ni siquiera pueden mantener su vida con el dinero que reciben.
Al fin y al cabo, un trabajador que sólo puede ser feliz durante el trabajo, y no en su vida personal, no es un trabajador, sino un dependiente. Se trata de principios. Las personas pueden incluso aceptar un salario bajo porque dependen de él, o incluso porque se encuentran al principio o en la transición de su carrera profesional. Pero a la larga, en cuanto cambian las necesidades y los planes de vida, también cambia la satisfacción con el trabajo y la persona se marcha en busca de una oportunidad mejor.
Otro aspecto de la empresa que se resiente con esta postura es la innovación, cuanto menor es tu remuneración mayor es tu dependencia de tu puesto de trabajo, cuanto mayor es tu dependencia mayor es tu miedo a equivocarte, y si la organización no tiene margen para equivocarse tampoco lo tiene para innovar. Así de sencillo.
Un salario por debajo de la media puede ser incluso una necesidad empresarial durante un breve momento, pero convertirlo en una política corporativa es un signo de escasa madurez organizativa. El resultado es que mientras la atención se centra en los costes, los competidores deleitan al cliente. A largo plazo es una estrategia que no se sostiene.
Joseph Pine habla de economía, pero su modelo explica muy bien la madurez de la gestión. Si tu resultado es algo artesanal, probablemente controlas la disponibilidad, crees que acertar es lo que te dará resultados a final de mes. Si el resultado es la cantidad de bienes producidos, a la empresa probablemente le preocupe el coste de las unidades producidas, cuanto menores sean los costes de producción, mejor para la empresa. Si el resultado es un servicio, probablemente se preocupa por su calidad, tiene equipos que revisan cada resultado entregado. Si el resultado es una experiencia, se trata de crear experiencias cada vez más auténticas.
Crear una relación auténtica con tu cliente implica crear una relación auténtica entre tu equipo, ambas están intrínsecamente ligadas, más que un miembro con propósito, necesitamos tener un miembro que también se sienta seguro en su trabajo, y que tenga sus necesidades básicas cubiertas, a partir de ahí construimos las nociones de necesidades sociales, estima y propósito. Por eso, la relación salario vs. calidad de vida no es un trade-off, es de hecho un signo de gestión muy madura, que se preocupa por generar la mejor experiencia para sus clientes y lo hace gestionando la mejor experiencia para sus empleados.
Comments