Una de las cosas más importantes en una oficina de proyectos es el análisis de múltiples proyectos, entender cuál debemos elegir en medio del escenario que se desarrolla día tras día. Pero la elección es casi siempre subjetiva y el análisis puede dejarse a veces en manos del gestor, que sin las herramientas adecuadas puede verse obligado a tomar decisiones que no siempre coinciden con el mejor resultado esperado. Una de las formas que me gusta de realizar este análisis es utilizando una versión adaptada de la matriz GUT.
Me explico: hay métodos que apelan a la subjetividad presente en nuestro subconsciente y crean métricas sobre ella. Un ejemplo bien conocido en la gestión ágil es el Planning Poker, que utiliza la secuencia de Fibonacci y la técnica Delphi para construir calendarios más adherentes a la realidad, y podemos utilizar la misma noción en la matriz GUT.
La matriz GUT significa simplemente una matriz de Gravedad vs Urgencia vs Tendencia, la idea es dar una puntuación a cada punto de gravedad, urgencia, tendencia, el resultado de esta multiplicación te da una noción de impacto. Pero los números no siempre hablan por sí solos, y los propios números pueden irse al limbo si la escala utilizada no está clara, así que ¿cómo adaptarlos? El ejemplo que muestro a continuación es una adaptación mía, a la que llamo Matriz de Cartera.
En primer lugar: la gravedad, la urgencia y la tendencia pueden no ser parámetros interesantes para el proyecto, pero la Globalidad (o gleba), la Utilidad y la Tangibilidad pueden ser parámetros más interesantes para un gestor, y el resultado esperado puede analizarse sobre un parámetro de valor. La matriz que figura a continuación es un ejemplo de esta explicación:
Es fácil clasificar el proyecto cuando todos los datos están en la misma línea, pero ¿qué ocurre cuando tenemos varias líneas? ¿Cuál es el impacto de un proyecto de procedimiento (como la calidad total) aplicado a nivel nacional en la empresa, y que ya está implantado? Ahí es donde entran en juego las matemáticas.
Podemos utilizar la secuencia de Fibonacci: 1,2,3,5,8 para darnos cuenta de los pesos de cada nivel. ¿Por qué esta secuencia? Simplemente porque nuestra mente, subjetivamente, está más acostumbrada a esta secuencia, ya que su proporción es natural para la biología, por lo que tenemos:
De esta manera es más fácil identificar donde se encuentra el proyecto, del ejemplo dado utilizando la tabla, tenemos: un proyecto de proceso (tangibilidad = 2) aplicado a nivel nacional en la empresa (globalidad = 3), y que ya está implementado (utilidad = 5), tenemos entonces 2x3x5 = 30. Ahora depende del gestor de la cartera el rigor del análisis de impacto. Si decimos que los proyectos entre 1 y 8 son proyectos todavía inaccesibles, en lugar de proyectos que ya son útiles, entonces estamos diciendo que la cartera no debería aceptar ningún proyecto de nivel personal cuya tangibilidad sea el comportamiento.
Lo que incluso tendría sentido, es decir, un proyecto cuyo impacto es sólo en un grupo de personas y que implica su comportamiento puede no ser interesante tenerlo en la gestión de la cartera. Por ejemplo, proyectos para crear una escuela de acogida para nuevos empleados.
Lo interesante de este análisis es el abanico de posibilidades que ofrece, en el ejemplo dado los impactos pueden tener unos 64 resultados diferentes dentro de la matriz. Los proyectos pueden agruparse siguiendo un orden de mayor a menor impacto, y el gestor puede utilizar el coste de cada proyecto como criterio de desempate para el caso de los que tengan la misma puntuación.
De este modo, la dirección puede tener una mejor noción de cómo elegir los proyectos, teniendo una visión más analítica y también más centrada en el valor del proyecto para el cliente.
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