La gestión de proyectos es quizá una de las artes más antiguas practicadas por la humanidad. La llamamos arte porque implica una capacidad coordinada para ejecutar objetivos, llevada a cabo de forma consciente, racional y controlada. En otras palabras, la ejecución eficaz de buenas prácticas de proyecto. Existen varias nociones sobre lo que es un proyecto, y una de las más extendidas y aceptadas es la que da el PMI: "Un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único" ( PMBOK, 2017). Ejemplo de estos esfuerzos informe desde la antigüedad. Las pirámides de Egipto, la Acrópolis griega o el propio coliseo romano son ejemplos de proyectos.
Otro arte antiguo para la humanidad es la manufactura, evolución de la artesanía, que rige las rutas comerciales y conecta a las naciones hasta nuestros días. La fabricación no es más que un proceso manual de producción de un producto, de forma cíclica y repetitiva. En la antigüedad, los artesanos compartían entre sí sus conocimientos y buenas prácticas en lo que se conocía como gremios.
Si observamos las sociedades antiguas, vemos una gran distinción entre las funciones. Las obras públicas, que se consideraban proyectos, estaban en manos de militares, miembros de la realeza/gobierno e ingenieros. Mientras que el proceso de producción de bienes era responsabilidad de otra parte de la sociedad, la misma que se ocupaba de los burgos -unidades de tierra altamente fortificadas- y se ocupaba de la producción artesanal y el comercio. Las personas que se dedicaban a estas actividades pasaron a denominarse burguesía.
Tanto la burguesía como los militares recurrían a la misma forma de compartir conocimientos: a través de los gremios, grupos de la sociedad que compartían un mismo oficio y compartían entre sí las buenas prácticas de la profesión. Era habitual que las buenas prácticas de un gremio fueran un secreto restringido a sus miembros, ya que ello les proporcionaría una ventaja competitiva en el mercado. Además de ser un testimonio de la calidad del producto.
Un ejemplo de ello eran los gremios de la porcelana, que reivindicaban constantemente su renombre, compitiendo por la producción mundial. Holandeses, chinos, portugueses e incluso italianos lucharon por el liderazgo en esta zona.
Por lo tanto, estaba claro que había profesionales dedicados a hacer proyectos y profesionales destinados a hacer productos. Lo que diferenciaba a unos de otros eran básicamente dos puntos: la complejidad y la repetitividad. Los profesionales dedicados a los proyectos se conocían normalmente como ingenieros, o diseñadores.
La ingeniería en sí era una profesión intrínseca al militarismo, hasta que, en 1768, John Smeaton decidió llamarse a sí mismo ingeniero civil y empezó a utilizar los conocimientos de ingeniería para el bien público -o civil, como se prefiera-. Esta ruptura puede considerarse el inicio de la transición de una gestión tradicional y milenaria, marcada por una fuerte jerarquía funcional en el ejército, a una gestión más humana y también urbanizada.
John Smeaton siguió la lógica de la revolución industrial, valorando la especialización. Un factor similar se produjo en el siglo XX, con la aparición de movimientos modernistas, como la Bauhaus, el Stijl y Le Modulor, en los que los arquitectos o diseñadores apuntaban a un enfoque más artístico de su trabajo, con una filosofía bien definida y un enfoque versátil de las demandas de la sociedad. Surge entonces la idea de una nueva arquitectura, y con ella un nuevo profesional.
De la Bauhaus procede quizá una de las primeras técnicas modernas de métodos ágiles: el Design Thinking, cuyas raíces se remontan a 1919. Aunque el término sólo fue popularizado realmente por IDEO -una consultora de innovación- más de medio siglo después. La Bauhaus surgió durante la segunda revolución industrial, como consecuencia del pensamiento de especialización y modernización inherente a dicha revolución.
Lo mismo ocurrió con el ámbito de los productos, que comienza a partir de la primera revolución industrial a disfrutar de un sistema industrial de fábricas, producción en masa, división de las funciones laborales e introducción de normas y estándares laborales. Hasta que las industrias empezaron a entender los procesos como algo intrínseco a la producción de calidad. Tal vez creando la noción moderna de proceso con un uso secuencial de actividades que utiliza insumos de "entrada" para producir insumos de "salida".
El apogeo de este sistema, o su síntesis, se produce con el fordismo, un proceso de producción extremadamente centrado en la especialización, la estandarización y el uso de normas para el proceso de producción. Henry Ford fue el padre de este proceso que influyó en generaciones e impulsó el proceso de industrialización de Norteamérica.
Durante la Primera Guerra Mundial se produjo un aumento sustancial de las actividades manufactureras, impulsado en parte por la fabricación de municiones y alimentos enlatados. Durante la Segunda Guerra Mundial, la calidad se consideró una ventaja en el campo de batalla, y Estados Unidos obligó a sus proveedores a utilizar técnicas como el control estadístico de calidad para garantizar la seguridad del armamento.
Tras la Segunda Guerra Mundial, los gobiernos y las empresas empezaron a buscar formas más eficientes de utilizar sus recursos, debido a la falta de recursos en la posguerra. En 1956 Dupont creó el modelo del Camino Crítico, muy utilizado en la gestión tradicional de proyectos, al que siguieron la creación de la NASA en el 58 y el PERT (revisión de evaluación de programas) de la Marina de los Estados Unidos, ambos centrados en el análisis de proyectos.
Al mismo tiempo, los japoneses empezaron a dejarse influir por expertos de q
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