Compreender a ideia de valor envolve tambĆ©m compreender as maneiras pelas quais o valor se desdobra, de forma clara e dicotĆ“mica, em nossa experiĆŖncia descobrimos que podemos dividir valor em duas vertentes: TangĆvel e IntangĆvel
Por tangĆveis entende-se todos os tipos de valores que podemos contabilizar e possuem forma fĆsica: Valor de mercado, retorno de investimento, bens materiais, margem de lucro, etc. Por valores intangĆveis entende-se aqueles que nĆ£o possuem forma fĆsica, exemplos comuns sĆ£o: marca, cultura organizacional e propriedade intelectual e relacionamento.
Ć comum que lideranƧas nĆ£o compreendam ou tenham dificuldade de entender valores que sĆ£o intangĆveis Ć organizaĆ§Ć£o. Por isso na medida do possĆvel, deve-se buscar formas de tangibilizar estes Ćŗltimos. Exemplos de indicadores que fornecem tal capacidade:
NPS - Net Promoter Score = demonstra a satisfaĆ§Ć£o e a fidelidade do cliente com o seu produto/serviƧo, ou o quanto ele Ć© seu fĆ£;
CES - Customer Effort Score = Demonstra o nĆvel de esforƧo do cliente com o seu produto/serviƧo;
CEV - Customer Emotional Value = Demonstra o nĆvel de emoĆ§Ć£o do cliente com o seu produto;
CSAT - Customer Satisfaction Score = Usada para medir a satisfaĆ§Ć£o do cliente em uma jornada de compra/serviƧo;
Uma explicaĆ§Ć£o breve de cada um deles:
CSAT - Capaz de medir o nĆvel de satisfaĆ§Ć£o em uma jornada de ācompraā. Ć uma tĆ©cnica para medir a experiĆŖncia a curto prazo, medindo nĆ£o apenas a satisfaĆ§Ć£o mas tambĆ©m a lealdade do cliente, sendo baseada em critĆ©rios definidos pela prĆ³pria empresa ā o que ela quer medir. Sendo que a escala de mediĆ§Ć£o pode ser em percepĆ§Ć£o ou numĆ©rica.
NPS Ć© baseado em uma Ćŗnica pergunta, normalmente do tipo: āEm uma escala de 1 a 5 qual a chance de vocĆŖ recomendar esse serviƧo a um amigoā A experiĆŖncia mostra que na verdade Ć© um Ćndice a longo prazo (dai a ideia de fidelidade). Tal tĆ©cnica tambĆ©m usa escala para fazer a mediĆ§Ć£o e classifica as opiniƵes em : Promotores, detratores e passivos, sendo a opiniĆ£o desses Ćŗltimos desconsiderada para cĆ”lculo da nota.
JĆ” o CEV mede a parte irracional da experiĆŖncia. O Ćndice pode ser dividido em: triste e feliz, decepcionado e encantado, inseguro e seguro, desrespeitado e respeitado, distante e prĆ³ximo (opinioninbox.com, 2018)
JĆ” o CES Ć© Similar ao CSAT, porĆ©m o foco Ć© entender o esforƧo desprendido pelo cliente durante sua interaĆ§Ć£o com o fornecedor. Grau de satisfaĆ§Ć£o vai de Pouca facilidade a muita facilidade.
Uma outra forma de anƔlise, tambƩm conhecida e divulgada Ʃ o Servqual, que tem um foco grande no quinto gap de qualidade, mas ja jƔ a gente chega lƔ.
Quando comeƧamos o escritĆ³rio de valor, tĆnhamos uma mĆ”xima que utilizava-mos toda vez que iriamos mapear um novo fluxo de valor: "se vocĆŖ procura valor, comece pela dor." Ć uma lĆ³gica que deriva da prĆ”tica do Lean de "cortar os desperdĆcios".
Uma das formas que utilizĆ”vamos para nos gerar dados e idĆ©ias sobre a forma que prestĆ”vamos serviƧo era olhando para os 5 gaps da qualidade. Esse mĆ©todo foi criado por Parasuraman (Parasuraman ET AL., 1985), ao qual adaptamos na imagem abaixo ( e a estĆ³ria) para explicar de forma mais didĆ”tica.
Cada Gap (buraco) referia-se a uma diferenƧa entre expectativa vs realidade encontrada pelo cliente no serviƧo.
O primeiro Gap ocorre quando os gerentes do serviƧo, ou equipe comercial falham em entender as expectativas que o cliente jĆ” traz consigo. Um belo exemplo disso Ć© a famosa ābala de prataā dos escritĆ³rios de projetos e das consultorias, que resolvem quaisquer problemas.
O segundo Gap ocorre quando o serviƧo Ć© especificado de forma diferente das expectativas do cliente. Aqui jĆ” Ć© um exemplo claro da falta de qualidade nas especificaƧƵes, Ć© como pedir um serviƧo de tv a cabo e internet, e chegarem com a ordem de instalar sĆ³ a internet.
O terceiro se dĆ” quando o serviƧo prestado nĆ£o condiz com a especificaĆ§Ć£o do serviƧo. Ć como contratar uma hospedagem em um hotel 5 estrelas, e quando chegamos lĆ” descobrimos que o lugar na verdade Ć© um hostel.
O quarto refere-se a como o serviƧo foi prestado e como o cliente foi comunicado desses serviƧos. Ć como chamar o o tĆ©cnico de informĆ”tica para dar um upgrade no seu computador, quando tudo que ele fez foi atualizar seu navegador de internet.
E o quinto e Ćŗltimo Ć© a expectativa do cliente versus a percepĆ§Ć£o que ele de fato possui sobre o serviƧo. Ć como sair para jantar em um restaurante famoso, e descobrir que a comida tem o mesmo gosto das marmitas que vocĆŖ faz em casa.
Ć claro que essas sĆ£o apenas simplificaƧƵes, o modelo Ć© mais extenso e complexo que isso. A prĆ³pria formulaĆ§Ć£o de de Parasuraman nĆ£o possui ferramentas para os gaps, sendo que o prĆ³prio autor propƵe em outro estudo uma ferramenta para o quinto gap: o modelo Servqual.
JĆ” para os demais GAPS, os indicadores CEV, NPS, CES e CSAT podem ser utilizados de forma a identificar dores dos clientes em cada fase de sua experiĆŖncia, e a partir de tais dores propor soluƧƵes que possam solucionar tal problema.
Em nossa experiĆŖncia notamos que medir a parte irracional (CEV) da experiĆŖncia pode ser bem Ćŗtil para solucionar problemas relativos ao primeiro gap, uma vez que o cliente irĆ” trazer expectativas que sĆ£o alheias ao serviƧo.
JĆ” o CES pode ter uma boa aplicaĆ§Ć£o no segundo gap, demonstrando o quanto de esforƧo seu cliente sentiu entre o entendimento de suas expectativas e as definiƧƵes que foram tomadas para a prestaĆ§Ć£o do serviƧo. Se o seu sistema Ć© burocrĆ”tico para iniciar, se o seu cliente Ć© prezo em um leque de informaƧƵes, essa Ć© uma boa forma de identifica-la.
JĆ” o terceiro Gap pode ser abordado com a mediĆ§Ć£o da satisfaĆ§Ć£o do cliente quanto a sua prĆ³pria jornada, utilizando o CSAT. Por fim, o quarto gap Ć© bem coberto pelo NPS, uma vez que o serviƧo jĆ” foi prestado.
Cada um desses indicadores irĆ” nutrir sua equipe com dados ricos sobre como sua empresa estĆ” performando frente ao cliente, e estĆ” intrinsecamente ligada Ć qualidade do produto/serviƧo final.
JĆ” sabemos que o mundo estĆ” mudando, estamos saindo de silos entre projetos e operaĆ§Ć£o, e estamos entendendo essas atividades como intrinsicamente ligadas. Entender o conceito de valor, e ser capaz de identifica-lo na jornada do seu cliente Ć© crucial para entender a melhor forma de atender suas necessidades.
O modelo de anĆ”lise de gaps pode ser utilizado tanto a nĆvel de organizaĆ§Ć£o, i.e: do seu produto/serviƧo com o seu cliente, quanto com os departamentos e a forma como sua empresa presta serviƧo internamente, Ć© uma ferramenta importante para identificar pontos intangĆveis de valor do serviƧo prestado, focando nĆ£o no serviƧo, mas sim na experiĆŖncia que se estĆ” oferecendo.