Salário e economia da experiência

Você já se perguntou alguma vez se é melhor ter um bom salário ou qualidade de vida? Caso já tenha, você conheceu um dos mitos mais famosos do gerenciamento. Isto porque uma atividade não exclui a outra, de fato talvez o equilíbrio entre vida social e profissional seja um dos grandes fatores de sucesso na carreira, e talvez você até já tenha lido sobre isso, mas aposto que você nunca leu uma explicação econômica sobre a importância desse equilíbrio.

Nossa forma de gestão tem evoluído ao longo dos anos, no passado éramos baseados

na atividade artesanal, quanto mais produzíamos, mais ganhávamos, precisávamos garantir o fornecimento, e para garantir o fornecimento passávamos a controlar o tempo que gastávamos produzindo e o tempo que gastávamos vendendo.

Evoluímos para um serviço de manufatura, o conhecimento para a produção de um bem já estava mais difundido, já havia certa especialização, a indústria focava basicamente na criação de bens, e a principal premissa da gestão era, portanto, a de controlar custos.

Passamos então a uma economia focada em maquinofatura, basicamente a especialização do serviço humano em classes específicas de trabalho, onde cada um era responsável por uma pequena parte do todo, aqui nos importávamos com o serviço prestado, e nosso foco era garantir a qualidade daquele serviço. Fordismo é um ótimo exemplo disso.

Embora já tenhamos passado por esses sistemas de produção, as raízes dessa gestão ainda perduram em muitas organizações, variando conforme a maturidade do negócio, afinal é um processo quase que natural de evolução da nossa produção. Por isso algumas empresas ainda querem controlar o tempo que o funcionário gasta em cada tarefa, outras mantem uma folha de pagamentos de funcionários juniores buscando reduzir custos, e outras buscam supervisionar cada trabalho que é gerado a fim de garantir a qualidade.

Veja bem, isso não quer dizer que não devemos controlar tempo, custo e qualidade, pelo contrário, são parâmetros fundamentais em qualquer projeto, mas será que direcionar a gestão de pessoas para esse fim traz resultado?

Segundo Joseph Pine autor de “A economia da experiência”, nós estamos vivendo uma transformação da indústria, observando-a se tornar cada vez mais digitalizada, e o que é devemos gerir na época da economia digital? Segundo o autor nosso foco deve ser na experiência, e devemos gerir o quanto somos capazes de criar essa experiência. Por isso tantas empresas falam de Experiência do Consumidor e Experiência do Funcionário. No fim das contas, não é possível criar a primeira se a segunda não existe.

Imagine se um funcionário estressado, desmotivado e pressionado vai se preocupar em cativar o cliente, criar uma experiência com ele, gerar um “momento uow”, simplesmente não ocorre.

Dentro do Management 3.0 - uma das diversas práticas de agilidade organizacional que temos - aprendemos e utilizamos várias técnicas para conseguir motivar o time, técnicas que vão desde entender os “motivadores que te movem”, dias de exploração, mapas pessoais e quadros de celebração, tudo para criar um ambiente saudável e estimulante, fazendo bem à equipe para que a equipe faça bem ao cliente.

A ideia por trás dessa prática é oferecer um trabalho significativo, com propósito. Estudos, como o de Shawn Anchor e Andrew Reece para a Harvard Business Review de 2018 indicam que 9 entre cada 10 trabalhadores aceitariam receber menos para realizar trabalhos mais significativos, de fato 80% dos entrevistados chegavam a aceitar até 23% menos em remuneração para realizar um trabalho mais significativo. O que significa que o propósito é um driver tão poderoso que as pessoas aceitariam até mesmo ganhar menos, para te-lo.

Mas ai é que está o truque, não é porque a pessoa aceitaria receber menos que deve-se pagar menos, esse driver não funciona se a remuneração não for compatível com a condição social da pessoa, e a razão disso já foi explicada há muito tempo com a pirâmide de necessidades Maslow, que basicamente descobriu uma hierarquia entre as necessidades das pessoas, onde basicamente deve-se suprimir as necessidades da base, para depois trabalhar as necessidades do topo. Na parte de cima da pirâmide constam a realização pessoal, estima e necessidades sociais. Já na base constam as necessidades de segurança e fisiológicas.

Assim por mais que tenhamos técnicas que trabalhem a noção de propósito, de realização profissional, de estima e um ambiente acolhedor, se não tivermos um time que se sinta seguro financeiramente, nossos esforços seriam em vão. Estaríamos sendo injustos, falando de realização profissional, para pessoas que sequer conseguem manter sua vida com o dinheiro que recebem.

Afinal um trabalhador que só consegue ser feliz durante o trabalho, e não na sua vida pessoal, não é um trabalhador, mas sim um dependente. Trata-se de princípios. As pessoas podem até aceitar a baixa remuneração, por depender dela, ou até mesmo por estarem em início ou transição de carreira. Mas no longo prazo, assim que as necessidades e os planos de vida mudarem, muda também a satisfação com o trabalho e a pessoa parte para uma melhor oportunidade.

Outra vertente do negócio que sofre com essa postura é a inovação, quanto menor sua remuneração maior é sua dependência do emprego, quanto maior sua dependência maior será seu receio de cometer erros, e se a organização não tem espaço para errar, ela também não tem espaço para inovar. Simples assim.

A remuneração abaixo da média pode até ser uma necessidade do negócio durante um breve momento, mas fazer dela uma política empresarial é sinal de baixa maturidade da organização. O resultado é que enquanto foca-se em custos, os concorrentes encantam o cliente. No longo prazo é uma estratégia que não se mantem.

Joseph Pine fala de economia, mas seu modelo explica muito bem a maturidade de gestão. Se o seu resultado é algo artesanal, provavelmente controla-se a disponibilidade, acredita-se que bater ponto é o que trará resultado no final do mês. Se o resultado é a quantidade de bens produzido, provavelmente a empresa preocupa-se com o custo das unidades produzidas, quanto menor os custos de produção, melhor para o negócio. Se o resultado é um serviço, provavelmente preocupa-se com a qualidade dele, possui equipes revisando cada resultado entregue. Se o resultado é experiência, preocupa-se na criação de experiências cada vez mais autênticas.

Criar uma relação autêntica com o seu cliente envolve criar uma relação autêntica entre seu time, ambos estão intrinsicamente ligados, mais do que um membro com propósito, precisamos ter um membro que também se sinta seguro em seu trabalho, e que tenha suas necessidades básicas atendidas, a partir dali que construímos as noções de necessidades sociais, estima e propósito. Por isso a relação salário vs qualidade de vida não é um trade-off, uma troca, é na verdade um sinal de gestões com alta maturidade, que está preocupada em gerar a melhor experiência para seus clientes e o fazem ao gerir a melhor experiência para seus funcionários.